1.明确一个前提性假设

　　领导者与追随者都是理性人。要解决领导如何赢得追随的问题，明晰这样一个前提假设是必要的，是解决我们所提出问题的关键。领导者与追随者都是理性人，都是能够进行概念、判断和推理的人。正因为领导者和追随者是理性人，就表明他们会思考、会分析、会理性地进行行为选择。领导就不会无原则性地傲视下属的追随或收纳下属的任何追随；追随者也不会无原则性地对任何领导都做出追随的选择。事实上，领导需要什么样的追随及如何赢得追随、下属对自己是否追随以及怎样追随等，都有着自己的基本判断。

　　2.领导需要赢得的追随是有效的、模范的追随

　　组织为什么一定要有追随者呢？有下属不就可以解决一切问题了吗？答案显然是否定的，因为追随者最为本质的特征是“追随”，而不是“被领导”。从本质上看，将上级与领导者、下属与追随者区分开来，是有一定意义的。尽管在一般意义上理解，上级天然是领导者，下属天然是追随者，但这样的理解并没有抓住问题的本质。就下属与追随者而言，下属似乎一定是追随者，但下属的追随至少有主动追随和被动追随、积极追随与消极追随之分。表明，追随者不是整齐划一的，追随者有着很多的类别。凯勒曼(BarbaraKellerman)将追随者区分为孤立者(Isolates)、旁观者(Bystanders)、参与者(Participants)、积极者(Activists)、铁杆者(Diehards)等五类。追随力连续统一体（theFollowershipContinuum）理论也指出了下属成为追随者的五个层次：雇员、有承诺的追随者、主动参与的追随者、有效的追随者和模范的追随者。所以，追随者不同于一般的下属，好的、优秀的追随者不仅仅是按照领导意见和指令办事的下属，而且是主动的、积极的特殊下属，是具有创造性的下属。无论是从组织目标还是从上级自身利益而言，都不能只有下属而没有追随者！显然，领导所需要的追随并不是下属的一般意义上的追随，他所需要的是对组织、对自己具有积极作用且能够产生优异绩效的追随。从这个层面上讲，领导如何赢得追随仅仅是一个低级别的命题，高级别的命题应该是：领导如何赢得有效的、模范的追随！

　　3.领导要充分了解和考量下属选择追随的动机

　　只要是人，他的活动就必然带有自己的动机和目的，领导如此，下属亦然。就下属的追随而言，柯林森(DavidCollinson)曾列出五种动机，即遵从领导者在社会中的正式职位而产生的追随；为了达到个体的某种目的而产生的追随；向上级或者领导者寻求安全庇护而产生的追随；由于害怕混乱，需要由上级提供秩序保障而产生追随；通过认同有魅力的、强大的领导以提升自尊而产生的追随。作为理性的下属之所以选择追随，直接的动机和目的就是，选择追随对自己有利，至少没有损害。领导者要赢得追随，就必须主动地通过各种方式和途径，一方面就是要充分了解、考量和尊重下属的利益，另一方面就是要让下属知晓选择追随能够实现他们的利益诉求。如果领导者只考虑自身利益或组织绩效，而将下属只是作为实现目的的手段，那么，下属就难于选择追随，或者说难于选择主动的、积极的、富有创造性的追随。

　　4.领导要提升自己的概念能力

　　领导要通过概念的提出、解说和传播，使下属在思想上对未来有一个美好的向往，能够构建一个良好的预期，相信选择追随就能够实现自己的需求。帕蒂拉（ArtPadilla）认为，当追随者与领导者有共同的自我概念、情感附着时,更容易产生追随。领导要赢得追随，就必须通过自己的思想和行为，让下属主动自觉地选择追随。领导的思想和行为，直接体现为领导者的概念能力和行为表现。领导的概念能力主要是指领导构建、传播概念的能力。领导通过自己的概念体系，赢得下属的追随，即领导者提出的概念体系，比如企业使命、愿景、目标以及战略等，很大程度上能够为下属理解、认同，能够为下属提供可信服的、可预期性的美丽图景。作为一个组织的领导者，对自己所在组织的使命、愿景、目标、任务等的理解，应该是全面且准确，而且能够将自己所理解的组织使命、愿景、目标、任务等通过自己的解说或文字，传达给组织中的下属，并确保他们能够很好地加以理解和接受。一个好的领导，很大程度上是一个概念力强的领导。不难理解，概念力强的领导的每一次面向下属的讲话，都有可能激励着下属热血沸腾，信心满满，发挥着持续强化下属选择追随的作用；而概念力弱的领导的讲话，则更有可能使下属情绪低落，死气沉沉，发挥着不断弱化下属选择追随的效果。

　　5.领导要优化自己的行为表现

　　领导要通过与概念一致的实际的行为表现，使下属具体感受到领导承诺的可信性，很大程度上提升下属预期实现的可信度，进而不断

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